COMUNICAR MALAS NOTICIAS EN LA ERA DE LA TRANSPARENCIA

Por Juan Iramain para DIRCOMS Net

El impacto económico de la pandemia de COVID-19 obliga a las empresas globales a redefinir sus estrategias. Los mercados menos rentables o más riesgosos son candidatos a la desinversión. En la Argentina, varias compañías enfrentan el desafío de comunicar malas noticias del mejor modo posible.


Comunicar la mala noticia. Imposible saber cuántas son. Más de veinte, seguro. Varias compañías multinacionales planean irse de la Argentina, desprenderse de algunos de sus activos, poner en suspenso sus inversiones o simplemente llevarse sus oficinas regionales fuera del país. Las explicaciones son múltiples: riesgo político, presión tributaria, alto costo laboral, inestabilidad económica… o la más neutra: “redefinición de prioridades estratégicas”. En cualquier caso, se trata de un desafío comunicacional para una cultura corporativa que habitualmente comunica éxitos.

La lógica de desinvertir en un lugar para enfocarse en otro es inherente al capitalismo. Las empresas lo hacen desde siempre. Tanta prueba y error dejaron algunas prácticas recomendadas:

  • Primero, el equipo. Usualmente las decisiones se gestan en la casa matriz y un día el country head se entera de la decisión tomada. El paso siguiente es clave: comunicación clara al senior management local antes de que se filtre el rumor. Si se quiere un equipo comprometido en un momento difícil, es imprescindible mostrar que se confía en que puede mantener la confidencialidad y actuar con profesionalismo.

  • Transparencia en los motivos. Hay una o varias razones de negocio para tomar la decisión. Todo el tiempo que se dedique a construir la narrativa que lo explique de modo claro y conciso está bien invertido. Borrador preparado por comunicaciones, con aportes del negocio, finanzas, recursos humanos y legales: cubrir todos los ángulos posibles para asegurar un mensaje claro y con riesgo controlado.

  • Empatía. Las razones de negocio no son lo único importante. Las decisiones impactan a personas con emociones, a las que se les habló de compromiso por años y sienten orgullo de pertenecer a la organización. El cómo de los mensajes importa tanto como el qué. Nada como el líder que da la cara personalmente, explica las razones de la decisión y expresa sus emociones.

  • Plan de comunicaciones multi-stakeholders. Colaboradores, gobierno, sindicatos, clientes, proveedores, cámaras empresariales, medios… Son variados los públicos que deben saberlo. Cada uno a su tiempo, siempre con mensajes consistentes aunque reciban niveles distintos de profundidad. Un manual con mensajes proactivos y reactivos evita la improvisación.

  • “El bien de a poco, el mal todo junto”, así lo decía Maquiavelo. Las buenas noticias se dan en partes, para prolongar la sensación positiva; las malas se dan de golpe para no alargar la agonía. Aplica a todos los ámbitos, también a las desinversiones. Mejor explicar todas las consecuencias de la decisión desde el principio: se muestra respeto a quien recibe la noticia y, de paso, se gana en credibilidad.

Al final, los públicos que importan no pueden exigir buenas noticias, pero sí tienen derecho a un mensaje claro y empático. Los líderes se ponen a prueba en estos tiempos.



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